Fatto religioso negli affari: alla fine sono i manager che creano gli standard

La gestione del fatto religioso è diventata una materia che si impone da diversi anni nelle organizzazioni. Nel 2019, un rapporto dell'Institut Montaigne, realizzato in collaborazione con l'Osservatorio dei fatti religiosi nelle imprese (OFRE), ha mostrato che più di 70% delle persone che hanno risposto al sondaggio si sono incontrati regolarmente (ogni giorno, settimana o mese) o occasionalmente (ogni trimestre, più volte all'anno) fatti religiosi al lavoro.

Diversi sviluppi legali si sono susseguiti, l'ultimo è stato la legge sul “separatismo” che è diventata legge attestante il rispetto dei principi della Repubblica. Alla fine del 2020, questo testo ha esteso l'applicazione della neutralità ad alcune società private. Prima di essa, la cosiddetta legge El Khomri specificava le condizioni per limitare l'espressione religiosa mediante regolamenti interni. Questi rinforzi legali hanno seguito diversi casi emblematici, tra cui il fascicolo dell'asilo nido Baby-Loup. Nel 2008 una dipendente di una struttura associativa privata “legge 1901” è stata licenziata per essersi rifiutata di togliere il velo. Dopo sei anni di telenovela giudiziaria, la decisione è stata finalmente confermata dalla giustizia francese prima di essere oggetto, nel 2018, di un parere sfavorevole del Comitato per i diritti umani delle Nazioni Unite (ONU).

Nonostante questi parametri legali, nonostante il posizioni aziendali, sul campo, però, constatiamo che le regole restano soprattutto fissate internamente, dai gestori, man mano che si presentano i casi. Soprattutto, questi standard prodotti costituiscono una "giurisprudenza manageriale" che è essenziale per il resto della vita del team su questo argomento. È quanto emerge dalla nostra ultima ricerca (che sarà pubblicata sulla Revue française de gestion) condotta con 31 manager.

Compensazione delle posture

I tipi di situazioni incontrate portano a conseguenze varie e talvolta controintuitive. In primo luogo, la decisione in linea con la postura non sembra portare sistematicamente a un allineamento complessivo tra postura organizzativa e postura operativa, come riconosciuto da un manager intervistato:

“A volte sei sicuro di te stesso, è così, non sai come spiegarlo, quindi vai in testa e i ragazzi ti cadono addosso qualche giorno dopo. Nel mio caso, è quello che è successo.

Infatti, quando l'allineamento viene fatto in un modo specifico, cioè per una categoria di fatti (preghiera, segni, ecc.), questo può portare alcuni manager, galvanizzati dal loro successo, a ragionare per analogia su altre categorie, e a prendere una postura manageriale non conforme a quella organizzativa.

Tuttavia, alcune decisioni prese senza conoscere la postura organizzativa a volte risultano conformi a questa postura. Il successo porta quindi a un guadagno di fiducia e i criteri utilizzati non vengono messi a conoscenza, come testimonia un altro intervistato:

“Ho deciso in base alla logica, la mia logica, e poi come ha funzionato. L'ho saputo solo dopo, questo è certo, ma avevo preso la decisione giusta. […] Ho ragionato un po' così dopo, non per sentimento ma come lo sentivo. »

Al contrario, quando è stata presa una decisione non conforme alla postura, una volta superata la prova del giudizio personale che complica il periodo di consolidamento della postura operativa, i supervisori si interrogano maggiormente sulle altre categorie di fatti religiosi sul lavoro.

Questo giudizio personale rimane problematico per molti di loro, perché può arrivare a mettere in discussione il loro posizionamento e la loro legittimità all'interno del team, sottolinea un manager:

"Il problema è che una volta che hai detto qualcosa, e il giorno dopo dici il contrario, ti sembra uno scherzo, quindi remi, spieghi, dici che avevi torto, e chiaramente, non puoi sbagliare ogni quattro mattine! »

In una situazione in cui non esiste una postura organizzativa, i manager sono tanto più costretti a decidere da soli. Costruiscono così un assetto manageriale locale e autonomo, che funge da deregolamentazione del fatto. Questa posizione sembra quindi difficile da invertire.

Va inoltre rilevato che, in alcuni casi, la decisione differita porta alla definizione dell'assetto organizzativo da parte dell'alta direzione, che avviene o specificatamente per categorie di fatti, o in generale. Qui è l'azione manageriale che spinge il vertice a posizionarsi.

“Siamo pagati per sapere cosa fare”

Infine, una conseguenza più negativa delle decisioni ritardate è che possono esporre il manager in questioni di credibilità. Un intervistato spiega così che a volte è costretta a dire che non sa quale decisione prendere, per far aspettare le sue squadre:

“È sempre molto delicato non sapere, beh no, è sempre molto delicato riconoscerlo. Veniamo pagati per sapere cosa fare. »

Quindi sembra più facile trovare a "terreno comune" quando la prima decisione, che definisce un assetto manageriale, si è dimostrata coerente con l'assetto organizzativo, nonostante i rischi che descriviamo. Questi risultati possono essere evidenziati anche con altri lavori di ricerca che mostrano come un'alta densità di fatto religioso sul lavoro complica il lavoro del manager, di fronte a un fenomeno più intenso, più frequente e più diversificato.

Il carattere quasi giurisdizionale dell'azione e della postura manageriale potrebbe essere ancora più marcato in questo tipo di situazioni, perché lì la messa in discussione di questa postura potrebbe essere ancora più forte, così come la difficile reversibilità di una decisione.

Nell'avvicinarsi a questo concetto di gestione come sistema quasi giudiziario, questo studio mostra come il management costruisca la giurisprudenza locale, nel senso anglosassone del termine. Evidenzia come questa "legge locale" modelli il comportamento futuro e influisca sul comportamento degli attori nelle situazioni.

Pertanto, questi risultati mostrano chiaramente l'effetto dell'esperienza del fenomeno e la necessità di anticipare la gestione di questo fenomeno, anche nelle organizzazioni che non si sono ancora confrontate con esso. Sapendo di essere produttore di giurisprudenza per il proprio atteggiamento, il dirigente potrebbe quindi essere invitato a rianalizzare sistematicamente le situazioni al fine di allineare gli atteggiamenti organizzativi e operativi. Un buon modo per ridurre il divario tra parole e fatti, già individuato in alcune aziende.

Hugo Gaillard, Professore Ordinario in Scienze Gestionali, Università di Le Mans et Olivier Meier, Professore universitario, Università Paris-Est Créteil Val de Marne (UPEC)

Questo articolo è ripubblicato da The Conversation sotto licenza Creative Commons. Leggi ilarticolo originale.