Benessere sul lavoro: e se gli SCOP avessero capito tutto?

La riforma delle pensioni del 2023, che conferma il posticipo dell'età legale di pensionamento a 64 anni, pone il problema della sostenibilità della doglie del parto. Secondo Dares, l'ufficio di statistica del Ministero del Lavoro, il 37% dei dipendenti non si sentiva in grado, nel 2019, di mantenere il proprio lavoro fino alla pensione. Esposizione a rischi professionali - fisici o psicosociale – spiega in particolare questa cifra elevata.

I difficoltà di reclutamento e le diverse forme di dimissioni (visibile ou silenzioso) sperimentato da molte aziende può essere spiegato in parte dal condizioni di lavoro percepito nel settore o nella posizione offerta e, più in generale, dalla mancata corrispondenza tra le aspettative di alcuni e le offerte di altri. Due anni di crisi Covid hanno profondamente cambiato il gioco. Non per niente, quindi, oggi gli specialisti considerano la qualità della vita e delle condizioni di lavoro (QVCT) come a fattore di attrazione centrale, fedeltà e performance aziendale.

Di fronte a questa situazione, gli autori di lo studio dei Dare concludono:

"Un'organizzazione del lavoro che promuoveautonomia, la partecipazione dei dipendenti e limita l'intensità del lavoro tende a renderlo più sostenibile.

L'esposizione a rischi, fisici o psicosociali, va di pari passo con una maggiore sensazione di insostenibilità. L'autonomia e il supporto sociale (da parte di superiori, colleghi o rappresentanti del personale) promuovono invece la sostenibilità, poiché la partecipazione al processo decisionale mitiga gli impatti del cambiamento organizzativo.

Questo tipo di organizzazione si trova proprio nelle società cooperative e partecipative (SCOP). Si tratta di società per azioni (SA) o società a responsabilità limitata (SARL) che sono diventate "imprese di economia sociale e solidale(SSE) per scelta e per approvazione. I principi (fine perseguito diverso dal profitto, duplice progetto umano ed economico) e le regole della SSE (governance, partecipazione agli utili) sono così iscritti nei loro statuti.

In queste strutture i dipendenti sono gli azionisti di maggioranza: detengono almeno il 51% del capitale sociale e il 65% dei diritti di voto. Il potere è esercitato democraticamente e i profitti, i rischi e le competenze sono condivisi. Le SCOP si distinguono quindi dalle imprese tradizionali per le finalità ei principi che le guidano, lo status di associato aperto ai propri dipendenti, il funzionamento decisionale, organizzativo e retributivo. La qualità della vita e il benessere sul lavoro sono al centro del progetto e non sono questioni secondarie o opzionali.

Al termine di due indagini condotte su 205 dirigenti e 554 dipendenti (in ricerca in collaborazione con la Confederazione Generale degli SCOP, il CGSCOP), abbiamo infatti potuto osservare un elevato coinvolgimento e impegno nel lavoro, oltre a una generale sensazione di benessere.

potere effettivo

Dirigenti e collaboratori esprimono mediamente alti livelli di benessere. La tabella seguente riassume le autovalutazioni dei nostri intervistati (punteggio su 10):

Questo benessere è favorito da pratiche cooperative (organizzazione del lavoro, decisionalità, remunerazione) che giocano sul coinvolgimento, l'impegno e il senso di sicurezza dei dipendenti. Influisce anche sulla performance economica dell'azienda.

I dipendenti apprezzano particolarmente il loro potere decisionale. Il sentimento di “empowerment”, cioè di emancipazione, di “presa del potere”, è infatti particolarmente elevato (8,32/10). Secondo la ricercatrice americana Gretchen M. Spreitzer, questo è ciò che provano i dipendenti quando esercitano a potere effettivo sul loro ambiente professionale, attraverso un sentimento di competenza, di impatto su ciò che accade nella propria azienda, di autonomia nelle decisioni che riguardano il proprio lavoro, e del significato che trovano nel proprio lavoro.

Così, anche se i cooperatori non si avvalgono tutti del diritto di parola allo stesso modo e che in pratica la partecipazione è variabile, queste società sono caratterizzate da una partecipazione abbastanza elevata dei membri alle decisioni strategiche e operative.

Per i cooperatori, questo potere decisionale dà loro la sensazione di un reale coinvolgimento con la loro organizzazione. La tabella seguente mostra le autovalutazioni dei dipendenti sui diversi livelli di coinvolgimento:

Infine, notiamo che i dipendenti-partner hanno un livello di coinvolgimento affettivo, coinvolgimento normativo,l'empowerment (attraverso sentimenti di competenza, autonomia e impatto) e un maggiore senso di sicurezza sul lavoro rispetto ai dipendenti non associati.

Contratto psicologico

I nostri intervistati ritengono, nel complesso, che il contratto dica psicologico con la loro azienda è particolare e specifico per questo tipo di struttura. Il contratto tra un dipendente e un'azienda, infatti, non è solo legale: è anche morale. Quello che posso dare (i miei contributi) come quello che posso ricevere (ricompense) va oltre il contratto di lavoro. Ad esempio, do la mia lealtà in cambio di una qualità della vita sul lavoro. È un "affare" che i soci-dipendenti considerano equilibrato.

Il nostro studio rivela l'importanza dei valori cooperativi (sostegno, condivisione, partecipazione democratica, diritto di parola, ecc.) nel contratto psicologico all'interno degli SCOP. Questi aspetti "intangibili" del contratto consentono di compensare aspetti più materiali (retribuzione, formazione, sviluppo di carriera, ecc.) per i quali le SCOP non superano le imprese tradizionali.

I cooperatori, infatti, ritengono che il loro contratto “immateriale” abbia tanto più valore in quanto difficilmente sarebbe reperibile altrove, nelle organizzazioni tradizionali. Inoltre, questa componente immateriale del contratto consente di prevedere variabili chiave come il benessere dei collaboratori, nonché l'alto significato che danno al loro lavoro.

La necessità di una leadership "trasformativa".

Tuttavia, per tutti, manager e collaboratori, il livello di benessere dipende dallo stile di leadership. Anche se i dipendenti sono associati e se il termine "manager" o "referente" è spesso preferito a "manager" o "manager", rimane necessaria la presenza di un capo per dare vita al modello cooperativo.

Le indagini effettuate rivelano l'importanza dello stile di leadership adottato all'interno di queste aziende. Lo stile cosiddetto "trasformativo" (che favorisce l'autonomia, il riconoscimento e la valorizzazione di ciascun membro) è in perfetta sintonia con i valori e il funzionamento degli SCOP. Un tale leader ha quindi un'influenza molto positiva sul benessere sul lavoro di tutti i membri, compreso il proprio. D'altra parte, se il suo stile è piuttosto "transazionale", il suo comportamento professionale appare poco adatto al funzionamento cooperativo e incompatibile con le aspirazioni dei cooperatori: questo stile non promuove né il proprio benessere né quello degli altri.

Questi risultati evidenziano una spirale virtuosa, caratterizzata non da dispositivi molto innovativi, come potevamo immaginare, ma da cluster di pratiche organizzative e gestionali umanamente gratificanti ed economicamente efficienti, guidate da valori e obiettivi fortemente ancorati negli statuti. non negoziabile. Se non è esente da debolezze né esonerato dai vincoli che qualsiasi azienda conosce, uno dei successi dello SCOP, nel contesto attuale, è riuscire ad associare il collettivo (la "convivenza" e la solidarietà) e l'individuo ( autonomia, responsabilità, sviluppo), umano ed economico. Si è possibile !

Secondo la rete SCOP, a fine 2022, queste strutture erano 2606, presenti in tutti i settori di attività, che rappresentano 58137 posti di lavoro e 8,4 miliardi di fatturato. Anche queste imprese cooperative hanno registrato a Crescita dell'11% rispetto al 2021. Il tasso di sostenibilità a 5 anni è aumentato di 3 punti rispetto al 2021: ha raggiunto il 76% rispetto al 61% di tutte le aziende francesi. La solidità degli SCOP rimane quindi un punto di forza dell'economia francese per le politiche occupazionali ma anche per quelle volte a promuovere il benessere sul lavoro.

Claudio Fabre, Docente in Scienze Gestionali (specialità risorse umane), Università di Montpellier et Firenze sciolto, Docente di Psicologia Sociale, Università di Montpellier

Questo articolo è ripubblicato da The Conversation sotto licenza Creative Commons. Leggi ilarticolo originale.

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